1700家店纷纷倒闭,他却靠一盘毛肚逆袭海底捞,凭啥?

总裁读书会官方号2018-06-12 15:47:38



  岛 君 说  

一盘250克的毛肚售价62元,一年下来就卖了1个多亿,超过河南最著名豫菜企业全年的总销售额,凭啥?


郑州素有火锅副都之称,2014年底,加上还没有在网上显示的、正在装修的和市区周边地区的火锅店,郑州地区火锅店数量不下4000家,但到2015年底,郑州火锅已倒闭约1700家。


事实上,河南也是中国大型连锁火锅品牌以及排名领先的中餐饮企业——海底捞的福地。做火锅的多如牛毛,为何巴奴能走出老大的阴影?在这样一个明争暗斗、纵横捭阖的领域,巴奴毛肚何以成为区域王者?


巴奴毛肚火锅创始人杜中兵,从瞄着火锅业的超级大哥——海底捞,亦步亦趋,认真学习,到走出自己的风格,并形成独特的火锅界理论体系,这期间都做对了哪些事?

注:本文摘编自餐饮老板内参最新著作《产品主义》,正和岛作为中信出版社合作方,经授权发布。


编 辑:程灵素

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)


第一步:定位

最凌厉的杀招是“找不同”


2009年,巴奴进入郑州,在与海底捞相隔一个街区的地方安营扎寨,瞄着火锅业的超级大哥,认真学习。


3年的学习让巴奴在郑州站稳脚跟,但也只是一家生意不错的火锅店。按杜中兵的话,干了3年,学了3年,一心想超越,却连边儿都没沾着:

2012年,海底捞客单价70多元,巴奴不到50元;海底捞员工月工资3000多元,巴奴仅2000多元;海底捞旺季一天翻台6次,巴奴撑死3次。


“除了有一股勇气外,我不知道接下来的路还需要走多久。”杜中兵一度有点灰心,“我们有信念,凡事努力,产品、味道不在海底捞之下;我每天工作15个小时,跟员工一块吃、一块干,天天在店里给员工做培训。我一个老板干得连一个职业经理人都不如!”这是一种什么样的感觉?杜中兵说:“就像一只牛犊面对一头巨象!”


痛定思痛,杜中兵发现问题不是出在态度和能力,而是出在战略和方法上。他开始找人聊,找专家帮忙,其中一个重要动作就是搞市场调研。


通过探访发现,有一帮顾客是巴奴的铁杆粉丝,他们甚至在微博上跟海底捞粉丝争论:海底捞粉丝说“巴奴根本不懂什么叫服务。”巴奴粉丝则回复“我们不需要服务,我们只需要好吃。”


大量的用户调研都传达出一条类似信息:“我们不是冲着巴奴的服务来的,我们是冲着你们家的毛肚、菌汤来的,好吃啊!”杜中兵忽然意识到,虽然巴奴一开始就发力于产品,有意识地区别于其他火锅企业的服务体验,但却从来没有把自己提出的“本色本味”说清楚,顾客当然就更感受不到了。


2012年底,巴奴重新梳理了定位战略,聚焦到代表巴奴“本色本味,真材实料”理念的产品——毛肚,并开始陆续把所有店都改名为“巴奴毛肚火锅”,并借顾客的口碑提出了一句广告语:“服务不是巴奴的特色,毛肚和菌汤才是。”从此自我宣告:告别大哥,另寻出路。




与此同时,杜中兵也想明白一件事:跟在别人的屁股后面走,注定是没有未来的,巴奴必须走出一条属于自己的道路。


表面看来,巴奴是在告别海底捞,其实,它以挑战者的姿态,用“产品”的标签区别行业固有的“服务”标签,清晰地引导了消费者,使巴奴与同行形成差异化,同时引导消费者进行比较。


杜中兵认为,巴奴成功的原因很复杂,但最凌厉的杀招是“找不同”。“我比你更好就是竞争力?未必!只有创造不同,做出特色,才能形成顾客消费你的理由。”


第二步:求生

不能挖了“产品主义”的根


著名财经作家吴晓波在《网红董明珠》中说:

“董明珠就突然红了。红的原因很突然,制造业被互联网经济逼到墙角,这时需要有一个人站出来,提刀在手,替自己大声的喊几嗓子,制造业的人说话都很矜持,起承转合有逻辑,但在嘈杂的互联网环境中很吃亏,有势没有理,好比当众滚烂泥;有理没有势,大家当你如空气。”



杜中兵在餐饮业的爆红,与董明珠颇为相似。


2014年,互联网成了新“搅局者”。餐饮业像所有传统行业、实体行业一样,被搅得人心惶惶。“让羊毛出在狗身上,再让猪买单。”把顾客再叫“客户”你就“半殖民地半封建”了,叫“用户”才是革命的潮流……所谓“互联网”思维让所有传统行业都成了弱势群体。


海底捞掌门人张勇就曾坦言,自己曾被互联网思维吓得睡不着觉:“你跟互联网的大佬开会,开几次你就变成神经病!什么都不要钱了!我就怕他们开一家火锅店,吃饭不要钱,要是遇到这个事情我就‘瞎’了。”


然而,2015年3月一场由餐饮老板内参主办的论坛上,杜中兵却给“互联网思维”浇了一盆冷水。


杜中兵当时在演讲中表示:

“我在品牌管理中秉承三个‘绝不’:绝不玩互联网思维,绝不玩取悦顾客式的服务,绝不玩流行化的装修设计、创意。”



杜中兵强调,潮流和趋势,他不是不关注不做,而是要提醒团队千万不要让这些东西影响了品牌的根。餐饮品牌的根在哪里?杜中兵的答案是产品主义。

“大家都在盼望成为风口上的猪,贪念太重,眼光太高,一切都构思过度,唯独缺少对一种简单而普适的商业逻辑的尊重。”



杜中兵对“互联网思维”的反击并不是意气用事。事实上,为弄懂互联网,杜中兵曾带领团队三上北京,在云笔记里记满了各种互联网名词,经一番钻研,杜中兵说,他又捡回了自信:

“这些理论,这些现象,在某种特定情况下是对的,但不一定适合餐饮业和我们;我们看到的是华为凭着扎实的产品基本功一骑绝尘。”



杜中兵坚信,卖毛肚的,就必须在毛肚上赚钱,不掏钱的东西别人会觉得它牛吗?杜中兵坚定了一个理念:产品就是战略,战略就是产品!


互联网餐饮凭借营销、玩法创新等一系列先发优势创造了一夜暴富神话,却没有看到一个餐饮品牌的成功还有很多必备要素:产品研发、出品品控、食材供应链、成本结构优化、选址以及团队等,每一个环节都不能出现较大的短板。否则,你可能成于“造势”成功,却可能死于“造饭”失败。

在杜中兵看来,产品主义绝不是做好产品这么简单,而是要用品牌思维、战略思维、极致思维、信念思维来重新认识和解构产品。


把品牌聚焦到一个具象的产品之上,通过这个产品积蓄品牌势能,让顾客通过产品这个入口,了解整个品牌背后的故事和文化,这才是“产品主义”的真谛。

“当大家都太奇了,你守正就是出了奇!”

“守正就是建根,就是专注产品、打造品牌。”

“产品才是前面那个1,装修、服务都是后面那个0,没有前面这个1,后面有再多的0都毫无意义。”……



“餐饮企业出问题,都是由于创新能力太强”杜中兵认为,守住产品的根,才能不丢魂。品牌要始终用产品说话,用产品做代言,永远以产品为介质和顾客发生关系。


就像提到麦当劳会想到汉堡,提到星巴克会想到咖啡,所有伟大的品牌都是以产品为入口,经过强大的体系化沟通和表达,让品牌和产品实现共通。


苹果直营门店的工作人员不会向顾客主动示好。事实上,苹果在培训员工时,从来不教员工怎么样服务客人,而是让员工指导顾客学会体验苹果的产品和技术。




巴奴在区域市场走出海底捞的阴影,也正是因为没有继续在“服务”身后亦步亦趋,而是右移一步,找到了产品的通路。以前外地人到郑州,想吃点特色,就是烩面、胡辣汤,现在很多人会选择吃一顿毛肚火锅。


一盘250克的毛肚售价62元,一年下来就卖了1个多亿,超过河南最著名豫菜企业全年的总销售额。


第三步:做大

靠品牌,巴奴一年砍掉1000万收益


杜中兵认为,要做好餐饮就应该成为企业家,用纯粹的生意人思维很难做得长远。企业家的意义在于创造一个伟大的品牌。


在杜中兵看来,做生意和做品牌出发点不同,所能匹配的资源也不同:

“做生意,如果是以赚钱为核心,怎么推动你的事?做事不长久,又怎么能赚到钱?只盯着钱,结果只能是‘人找钱,越找越迷’。


做品牌是把事做好,顺便把钱赚了。赚钱是创业的副产品。以做品牌为取舍标准,结果反而是‘钱找人,越找越多’。”



事实上,德鲁克一生中,多次提到后悔创造了“利润中心”这个概念。原因正是他发现,“根本就没有利润中心这回事,有的只是成本中心与努力中心”。


明确了产品第一,赚钱第二,明确了产品主义是一种品牌思维,那么该如何做品牌?杜中兵的回答是,品牌的规律是“守正才能出奇”,围绕不变而变。不变的是本质,变的是形式,不变是守正,变是出奇,变的目的是为了让“不变”更好。




比如,巴奴不变的是毛肚火锅,变的是更好的毛肚火锅;不变的是真材实料、健康美味的产品追求。据此,杜中兵还总结出观察一个品牌的四面镜子:


1.焦点是否清晰


产品焦点是餐饮品牌的根,是餐饮企业必须守的“正”。如老孙家的羊肉泡馍、蔡林记的热干面等。只有焦点收缩,力量才能扩大。焦点一旦改变,企业经营肯定是要出问题。


2.属性是否异化


品牌要保持长久的生命力,必须避免属性异化。比如,曾经一些知名品牌从传统的大锅变成了时尚的小锅,这样做是为迎合国际化的分餐制。而在杜中兵看来,餐饮品牌首先要是民族的,然后才可能是世界的。这样一改,就把火锅留给人的欢聚、团圆的心灵印记给抹掉了。

“很多品牌出现问题,就是发展过程中,老板对他原来的东西不自信了,心空了,不断出现挖根动作,种的是杨树,却胡乱嫁接,让品牌长着长着变成柳树了。”




3.能否控制住流行


追逐流行就必然出现昙花一现现象。一种品类的流行,比如大鱿鱼、掉渣饼、柴火鸡,几乎每年都有新品类成为市场热点,但基本上还没发现产品是如何导入的,就已被市场追捧,继而迅速流行。然而,品类还没站稳脚跟,市场热情就开始冷却。


如果不能掌握节奏,出现流行化苗头但不懂得控制,就一定会伤害品牌。流行属于“奇”的范畴,没有“正”的实力和体系做支撑,就算“奇”招频出,也不过是花拳绣腿。


4.是否防止老化


防止老化,是所有企业乃至有机生命体衰退的共同课题。


对此,杜中兵有一个形象比喻:

“一个品牌的衰退取决于空间竞争环境的变化,比如一屋子的人,你的衰退不是取决于你怎么着了,而是我们怎么着了。你不进步,别人进步了,就没你什么事了。竞争环境是不断变化的,不知不觉就把你落下了。”



为了打造品牌,杜中兵曾一年砍掉1000万收益。杜中兵认为,做生意还是做品牌,在时间维度上是两个不同概念,做生意是为了赚钱,只关注眼前的路,最多能看两三年;而做品牌是为了未来,是基于当下,放眼百年。为了打造品牌,必须做出取舍。


2013年4月,巴奴确立了“让毛肚火锅代表中国文化走向全球”的目标。同年,巴奴放弃加盟,只做直营。彼时,巴奴直营店15家,股权合作店2家,特许加盟店90多家。而砍掉规模的存量,挖掘品牌的增量,同样是一个艰难的过程。巴奴割舍掉的不仅是90多家店每年1000多万元的收益,还招致众多加盟商的不满。


当时在巴奴负责加盟业务的张峰说,

“那时候,加盟商对杜总很有意见,认为帮着巴奴一起打下的天下,你说砍就砍,这不是做大做成了就翻脸不认人吗?”


“不少人都劝杜中兵,再忍两年吧,能多赚个3000万,也不得罪人了。但杜中兵不听,为了品牌坚持要做减法。”


第四步:管理

90后员工要靠“管理新思路”


彼得•德鲁克认为:管理的本质是激发善意和潜能。杜中兵是这样想的:人的行为是由思想和情感来控制的,只有基于人性所采取的行动和管理才是有效的。这种管理方法,巴奴将其命名为“管理新思路”。


“管理新思路”是杜中兵在2009提出来的。这一年巴奴的分店越来越多,地域分散、商圈差异性逐渐增大。同时,80后、90后员工成为主体,吆喝式、命令式、要求指挥式管理思路和方法已不能适应新的变化。


管理新思路以“爱和责任”为核心,并把员工的角色从“打工者”转变为“巴奴事业合伙人”,尊重人性规律。


管理新思路的理论依据是“马斯洛需求层次理论”,该理论将人类需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个心理阶段或层次。


其中,特别值得关注的是巴奴的分红制度。不仅和多数企业一样在年终分红,还要在每季度也分一次红,分红密度增加,额度高低不等,对员工“经济获得感”形成了连环不绝、强弱不等的刺激。


巴奴的分红形式可以分为“身股”和“财股”两种。“身股”是只要在巴奴工作,就有机会参与各种形式的分红。而对企业发展做出较大贡献或稳定工作10年以上的员工,则有资格拥有店面或公司永久分红权的“财股”。


从这种分红制度设计上看,高频次分红刺激的是员工的日常工作状态,养成员工心理上的分红期待,保持员工高水平工作状态的持续性。而“财股”则从制度上给员工提供安全感,没有了干餐饮是吃青春饭,干不动了会老无所依的后顾之忧。


一位90后门店经理,从最底层的服务员做到门店经理,只用了4年时间,年收入已达30、40万。


其次,巴奴薪酬设计一个基本点是,比市场平均水平高出20%-50%。在这个区间内,员工工资的起草权在店长,审核权在区域执行总经理和公司的人力资源部。


为什么设定20%-50%这个浮动区间?杜中兵有一套自己的逻辑,叫“给一份恰当的利益,支撑员工内在自信,但不让利益多到人性扭曲”。


在他看来,给员工行业领先的工资,才能支持员工相对体面的生活。但金钱激励又不能过高,否则员工完全冲着钱去,造成人性扭曲,丢了利益之外的一份收获。


杜中兵举了一个他亲身经历的例子,在一个饭局上,一个供职于著名餐饮企业的店长,月收入7万,但谈起自己所在的企业,从头骂到尾。

“民间有句话叫‘升米恩,斗米仇”,这样的员工是企业把他抬得太高了,离开现在的企业到社会上去,在正常的状态下他们可能混不下去。”



杜中兵说,给钱过多,其实是一种“捧杀”。


第五步:竞争

“人家进来你就死,你该活吗?”


据说,见面的最初20秒即能够决定80%的印象,顾客会通过门面来形成对店面的印象,并在这一基础上联想店内其他产品价值。


为了制造热烈的第一印象,巴奴所有门店都有着“侵略式”的视觉标识。它的店面以街边店居多,都有独立大气的门脸,它不轻易进购物中心,为什么这样?


用杜中兵的话说,靠随机性消费的品牌是被圈养的品牌。品牌应始终处于野生状态,打造清晰的目的性消费。因此,店面必须是野狼,具备独立的扑食能力,绝不能靠购物中心给自己导流。

“我没有依赖周围环境吧,我完全是山上的老虎,野生的,靠抢食吃,这样我的生命力就越来越强。


反之,一些品牌进了购物中心,好比把自己关进动物园,等着喂养,最蠢的是进一家购物中心就签排他协议,这个品类只能有它一家,干吗不让竞争对手进来?人家进来你就死,你该活吗?”





此外,杜中兵认为,每到一个城市,都必须布下一个狼群。追求单点的锋利,更要布局的强势。听说没,巴奴要进军北京啦,就在4月底哦。


在郑州,海底捞有8家店面,巴奴则有15家店面。在无锡,海底捞有2家店面,巴奴则开了6家。甚至一街两店,相距百米,自我竞争……


群狼战术,也是巴奴逆袭的战术之一。


巴奴毛肚火锅在发展直营连锁时,采用了一个城市开多家店的战略,而不是一城一店的跑马圈地。这种非常规操作,是有意为之。


首先,区域经理的管理能力半径是8-10家店,再多就会失控。其次,运输配送的能力半径是200公里以内,而这两个能力半径决定了要实现效率最大化、成本最低化,就要密度布局。




“开店越多,成本越低。”这看起来有点违背常识,却是化解高租金的一个妙招。星巴克就明确提出:即使盈利,如果一个城市只开一家店,他们坚决不干。这也是7-11屡试不爽的“杀招”。


7-11创始人铃木敏文就说,在第一家店开业之后,他就开始贯彻密集型选址战略,严格要求店铺研发负责人在选址上必须和第一家店一样,“绝不能踏出江东区一步。”


如果只想单纯增加门店数量,极端做法是分散开店,东京一家、神奈川县一家、琦玉县一家地在全国范围内部署加盟店。


但是,为提高小规模便利店的效率,不仅要在店面的布局上下功夫,还必须提供合理有效的采购及物流制度,这样才能灵活的满足消费者的各种需求。


出于这些考量,杜中兵认为,到处撒网并不可取,相比分散的“点”,连锁店更应以“面”的方式覆盖,在位置上毗邻现有的门店呈网状扩散。


正是走对了这五大步,巴奴毛肚用了17年的努力,逐渐成为一座城市的美食名片。



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编辑:欣雨


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